Tu es la porte d’entrée des options non organiques.
Quand la stratégie hésite, on se tourne vers toi pour “acheter du temps”, des compétences ou des positions.

Chez AURELION, les acquisitions ont longtemps été :

ciblées,
prudentes,
intégrées lentement.

Depuis la transformation, ton rôle a changé.
On attend désormais de toi que tu accélères ce que l’organisation peine à faire seule.

​

Ce que tu sais (confidentiel)

échanges récents avec banques conseil, cibles potentielles et équipes internes

Trois éléments sont aujourd’hui sur ta table :

1.Deux cibles crédibles, dans le digital et les solutions énergétiques avancées, sont identifiées et disponibles.
2. Le marché des acquisitions est plus favorable qu’il ne le sera probablement dans 12–18 mois.
3. Plusieurs acteurs concurrents se positionnent activement sur des actifs similaires.

Une phrase d’un banquier conseil te revient :

“Si vous savez exactement ce que vous voulez devenir, c’est le bon moment pour acheter.
Si vous hésitez, c’est le pire.”

​

👉 Lecture implicite
Le timing est bon.
La clarté stratégique, elle, ne l’est pas encore totalement.

​

Ce que tu portes intérieurement

Tu sais que :

une acquisition peut accélérer la transformation,
ou figer une incohérence à grande échelle.

Tu vois aussi un danger :
acheter pour compenser une hésitation stratégique revient à institutionnaliser le flou.

Tu refuses que le M&A devienne un substitut à la décision.

​

Ce que tu sais (mais que tu n’as pas encore dit frontalement)

Toutes les directions stratégiques ne sont pas “acqué­rables”.
Une mauvaise acquisition coûte plus cher qu’un retard.
Une bonne acquisition mal intégrée détruit plus de valeur qu’elle n’en crée.

👉 Le M&A amplifie la stratégie.
Il ne la corrige pas.

​

Ta tentation

Pousser à saisir l’opportunité tant qu’elle est là.
Créer un sentiment d’urgence externe pour provoquer la décision.

Tu sais pourtant que :

décider sous pression de marché est rarement synonyme de lucidité,
une acquisition sans cap clair devient rapidement un problème politique interne.

​

Ce que tu dois réussir dans le jeu

Forcer le Comité à répondre à une question simple et inconfortable :
“Que voulons-nous renforcer — et que refusons-nous d’acheter ?”
Traduire la direction stratégique en critères M&A explicites.
Dire clairement quelles options d’acquisition deviennent incompatibles avec la direction choisie.

Tu n’es pas là pour faire des deals.
Tu es là pour faire des choix irréversibles cohérents.

​

Ton enjeu personnel implicite

Si la décision finale :

reste ambiguë,
ou empile des priorités contradictoires,

alors :

toute acquisition deviendra contestable,
ton rôle se transformera en fusible stratégique,
et l’intégration échouera avant même de commencer.

​

Question que tu portes (souvent sans la formuler ainsi)

“Achetons-nous une accélération stratégique…
ou achetons-nous notre incapacité à choisir ?”